① イベント用入口画面
6 月イベント来場者を「2〜3 週間診断」 に誘導する入口。 QR + 9 項目 Intake。
イベント参加者特典: 初回 1h ヒアリング 無償
Intake Form (9 項目)
② DX 価値 × AI リスク マトリクス
縦軸 = 事業インパクト、横軸 = AI / セキュリティリスク。 攻めと守りを同時に。
インパクト 低
インパクト
クイック導入領域
例: 内部ナレッジ RAG / 提案書ドラフト / 議事録要約
ガバナンス設計後に PoC
例: 与信判断 AI / コンタクトセンター生成 AI / 規制業務
教育 / 補助用途
例: 社内 AI リテラシー教育 / 個人生産性ツール
対象外 / 再設計
例: 高リスクなのに業務価値が薄い PoC 乱立領域
③ AI ガバナンス統制マップ
DX × セキュリティの対立を、 禁止ではなく「使える統制」 に変換する 9 観点。
④ 健全性診断レポート
AI 生成 — 経営層向け 1 枚 + DX/CISO 向け詳細版。
金融 AI/DX 健全性診断レポート (AI/DX Project Health Report)
1. 現在の AI/DX 成熟度
A 行様の AI 投資は「Lv 2.3 (実験フェーズ)」。 PoC 件数は 14 件と多いが、本番化に到達したのは 1 件 (RAG ナレッジ検索)。 経営層では AI 投資ガバナンスの全体像が不可視、 結果として DX 部門と CISO 部門が独立稼働している状態。
2. PoC 止まり 5 大要因
- 本番化承認プロセスが AI に未対応 (システム審議会の議題基準が AI を想定していない)
- 監査ログの 7 年保管要件と AI 出力ログの形式が不整合
- 個人情報保護法上の「AI による自動意思決定」 開示義務への対応未済
- ベンダー監査基準が AI モデル更新サイクル (週次〜月次) に追随できない
- KPI 設計が「PoC 成功率」 で終わっており、業務 KPI への接続が未設計
3. 予算分析 — AI/DX 投資の配分と償却状況
A 行様の AI/DX 関連投資総額はFY25 累計 8.4 億円 / FY26 計画 12.0 億円。 ただし PoC 段階での消費が大半 (5.7 億円 / 68%) を占め、 業務 KPI に接続された投資は 0.9 億円 (11%) に留まる。 経営層が ROI を説明できる状態にない。
| 投資カテゴリ | FY25 実績 (百万) | FY26 計画 (百万) | 構成比 | 償却状況 |
|---|---|---|---|---|
| PoC 投資 (14 件) | 570 | 680 | 57% | 未償却 (1 件のみ本番化) |
| 基盤 / インフラ | 180 | 260 | 22% | 減価償却中 (5 年) |
| 本番運用 (RAG 1 件) | 90 | 120 | 10% | 業務 KPI 接続済 (回収中) |
| 外部委託 / コンサル | 75 | 100 | 8% | 単発契約多数 / 横展開なし |
| 人材 / 教育 | 25 | 40 | 3% | 過少 (組織定着が遅延) |
| 合計 | 840 | 1,200 | 100% | 償却済 11% / 未済 68% |
- PoC 偏重 (57%): 14 件中 13 件が本番化未達、 投資の 5.7 億円が業務 KPI に接続されず償却未済状態。 取締役会で「PoC は何件成功しているか」 が論点化できていない
- 人材投資の過少 (3%): AI/DX 推進人材の教育投資が 25 百万に留まり、 PoC 後の組織定着フェーズで人材ボトルネックが顕在化
- 外部委託の単発化 (8%): コンサル契約が単発で終わり、 IDR フレームのような継続的な伴走型契約に未移行 (=横展開のレバレッジが効かない)
- 本番化 ROI の経営説明資料: 唯一本番化した RAG 1 件 (年 0.9 億円投資 / 業務効率改善 1.2 億円相当) は ROI 算出可能だが、 経営説明資料化されておらず横展開判断に活用できていない
4. 意思決定上の不足資料
- 取締役会向け: AI 投資 ROI vs 信用毀損リスクの 3 シナリオ比較
- 経営会議向け: AI ガバナンス整備計画 (6〜12 ヶ月) と KPI 設計
5. 2〜3 週間診断で確認すべき項目
本診断は入口。 次の 2〜3 週間で、Use Case Inventory 全社調査 / Data Classification 棚卸 / Approval Point 設計 / 法務・監査の関与スキーム整備 / KPI 設計 を実施。
6. 次回提案アジェンダ
「AI ガバナンス設計支援 (4〜6 週)」 へ自然展開。 続いて「AI 活用 PoC 伴走 (2〜3 ヶ月)」、 「AI/DX 運用定着支援 (3〜6 ヶ月)」 の階段を提示。
⑤ 稟議並走 (ロビー活動) ロードマップ
「課題リスト」 ではなく、誰を / どの順序で / どんなロジックで説得するかのロードマップ。 キンドリル / 過去金融 PMO で蓄積した「保守的な組織の動かし方」 を IDR の仕組みとして実装。
Q. 最初の入口での動き / AI 活用レベル / 売り込みストーリー差別化は?
入口は2 点。 1 点目は顧客の訴求ポイントを深掘り、 稟議を通す形を作るためのロビー活動に重みを置く。 理由は、 まず相手を知る部分・売り込みポイント・どこに信頼関係を築くか。 相手の組織の紐解き型を伴走するのが大事。 キンドリルでも同じ動きで案件を獲得してきた。 稟議の並走をすることで、 「他社と比べた時にここはこれが強いから頼もう」 「稟議を通してもらってるから上から怒られない安全領域がある」がスケール時の参入障壁になる。
見せ方: コンサルとしての課題解決 / コミュニケーション / マネジメント中心。 資料もPowerPoint 中心。 AI を語るのは設計フェーズ以降、 顧客が「言葉として知ってる」 から「触って分かる」 に移行できてから。
説得対象マップ (7 ステークホルダー × 安全領域 × 説得順序)
| 順 | 対象 | 真の懸念 (安全領域) | 提示する突破ロジック | 状態 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 情シス部長 (現場) | 「現場業務が増えるのではないか / ベンダー責任の押し付け」 | パイロット 1 部署限定 + 既存ベンダー巻き込み合意済 + IDR 側で運用負担吸収 | ✓ 合意 |
| 2 | CISO (守り) | 「監督官庁検査でこれを説明できるのか / 個人情報の漏えい」 | FISC 安全対策基準準拠 + 監査ログ 7 年保管 + データ分類 3 層 + 撤退基準明文化 | ✓ 合意 |
| 3 | 法務 / コンプラ | 「個人情報保護法 改正の自動意思決定開示義務 / 出力結果の知財」 | 弁護士事務所 (大手) との連携実績共有 + 顧客への開示テンプレ + 利用規約改定済 | △ 進行 |
| 4 | CIO (攻め) | 「PoC で終わらせず、本番運用 KPI で説明できるのか」 | 本番化 90 日 KPI 設計 + 投資 ROI シナリオ 3 種 + 撤退時の損失上限 | △ 進行 |
| 5 | 監査部門 | 「監督官庁検査で監査証跡として通用するか」 | FISC + システム監査基準 マッピング表 + 監査照会対応フロー (24h / 72h) | ○ 着手前 |
| 6 | 経営企画 (中立 → 推進) | 「中期経営計画との整合性 / 競合行に対する優位性」 | 中計 重点施策とのマッピング + 競合行 3 社比較 (公開情報) + 経営報告テンプレ | ○ 着手前 |
| 7 | 取締役会 (最終決裁) | 「投資判断 / 撤退条件 / 経営責任の所在」 | 事前根回し完了 (1-6 合意済) + 1 枚資料 + 撤退条件明文化 + 経営責任分界書 | ○ 8 週後 |
説得順序の原則
① 現場 → 守り → 攻め → 経営: 弱い人 (反対しやすい人) から順に合意。 取締役会で「現場 / CISO / 法務 が反対している」 という空気を残さない
② 各人の安全領域を先に保証: 説得ではなく「あなたが守りたいものは私が責任もって守る」 と先に約束。 信用貯金モデル Step 2 (ファーストペンギン) と同一構造
IDR の独自性 (差別化ポイント)
CISO / 法務 / 監査 への打ち手: IDR セキュリティ事業部の統制基準 + 過去金融 PMO 実績で、 競合 (アクセンチュア / ベイカレント等) より守り側の説得が圧倒的に速い
大山の貢献: キンドリル PMO 9 社経験 (大手金融含む) + 個人情報法務知識で、 上記 7 ステークホルダーを並行で動かす。 全件直列で 12 ヶ月かかるところを 8 週で並走
⑥ 段階的 AX 体験 — 信頼貯金してから AI 投入
「DX と AX の違いも分からない」 顧客に拙速に AI を投入せず、 コンサルタントの人間力で信頼を貯めてから段階的に AI 領域を広げるプロの見極め力。
4 フェーズの段階的展開 — 顧客信頼カーブ 0 → 120%
当初契約範囲 (100%) を超えて、 顧客企業内での案件スケール + IDR 側の新規案件獲得として顕在化する売上拡張。 単発診断契約では出ない、 信用貯金が組織化された時の事業拡大効果。
他部署・他事業部 への波及
リテール部門で導入 → 法人 / 国際 / 市場部門が「うちもやって」。 1 部署案件が 3-5 部署 並走に膨らむ
子会社・関連会社への横滑り
親銀行で承認 → 証券 / 信託 / カード子会社へ展開。 1 親会社 → 3-5 グループ会社 同一フレーム適用
階段フル契約化
Quick Diagnosis (500 万) → Recovery (1,200 万) → AI Gov (1,800 万) → Managed (年 4,800 万) 累計 8,300 万 →翌年 2 億継続
他社・他金融機関への紹介
顧客 A 行 → B 行 / 取引先大口 / 業界協会 / 監督官庁勉強会への登壇依頼。 1 アカウント → 新規 2-3 件
新規開拓時の参照効果
競合行が IDR を含む 3-4 社相見積もり時、 A 行実績の参照で初回提案率 +20-30pt、 価格交渉時の値下げ要求が起きにくい
120% = 1 アカウントの売上が「翌年も継続」 だけでなく「他部署・グループ・他社へ波及」 して当初想定の 2-3 倍規模になる効果。 信用貯金 100% は「単発の継続」、 120% は「事業として再生産する状態」。
なぜ「人間力期」 を先に置くか
金融機関は「動いている AI を見ない限り信頼しない」のではなく、「コンサルタントを信頼してから AI を信頼する」。 順序を逆にすると現場が「AI に仕事を奪われる」 と感じ、 提案そのものが止まる (キンドリル 過去 PMO で 2 件遭遇、 そこで学んだ順序)
IDR の差別化ポイント
競合 (大手 SI / コンサル) は Phase 1 を飛ばして AI 投入を急ぐが、 IDR は「最初の 3 週は AI を見せない」勇気を持つ。 この期間で顧客側の「DX と AX の違い」「自社の本当の課題」 を一緒に言語化、 結果として AI 投入時の混乱が桁違いに少ない
⑦ 差別化と安全領域 — なぜ IDR でやるか / スケール時の参入障壁
入口でIDR の DX 戦略 × セキュリティコンサルを前のめりに打ち出す理由と、 ロビー活動で築いた安全領域がスケール時に他社の追随を阻む構造。
差別化の 3 層構造
DX 戦略 × セキュリティ 二軸統合
提案初日から「CIO 戦略 + CISO 統制 を同じ会議体で同時設計します」と明示。 競合 (アクセンチュア / ベイカレント / Big4) はこの宣言ができない (組織分離 or 片側欠落)
稟議並走実績の蓄積
7 ステークホルダーロビー活動を 3 ヶ月の Recovery Design 期間中に完遂、 取締役会承認 (M7) で「稟議を通したコンサル」 という実績ラベルを獲得。 これが次の案件の入場券
安全領域 (上から怒られない)
現場サイドが「稟議通してもらってるから IDR の方向性は上から怒られない」 と感じる安全領域。 競合提案が来ても、 現場が「IDR を変える稟議をもう一度通すリスクは取れない」 と判断、 継続発注が固定化
入口での「前のめり打ち出し」 ストーリー
| タイミング | 大山の発言 (営業ストーリー) | 顧客側の反応 |
|---|---|---|
| M0 初回 1h | 「御社の AI/DX が止まる本当の理由は、 CIO 側の「攻め」 と CISO 側の「守り」 が同じ会議体で同時に走っていないからです。 IDR は DX 事業部とセキュリティ事業部を 1 契約でセットで動かせる唯一の組み合わせです」 | 「確かにうちもそこで止まってる」 → 1 時間が 2 時間に延長 |
| M0 楔提案 | 「最初の 2-3 週は健全性診断ですが、 ここで AI を語りません。 まず御社の稟議が止まる本当の理由を、 経営層・管理層・現場の 3 層で診断します。 AI 投入は信頼貯金が 70% を超えてから」 | 「AI を急がない姿勢に安心」 (拙速ベンダーへの不信を逆手に) |
| M1 ロビー開始 | 「CISO さんに別途お話しさせてください。 セキュリティ事業部の統制基準を持っているので、 御社が監督官庁検査で困らない設計を初日から組み込みます」 (キンドリル時代も同じ動きで案件獲得) | CISO「自分の話を聞きに来るベンダーは IDR が初めて」 |
| M7 承認後 | 「取締役会承認後は、 月次運用で『IDR が伴走している』 という事実が現場の心理的安全領域になります。 他部署からの相談が増えると思います」 | 現場「IDR の方向で動けば上から怒られない」 |
資料・コミュニケーションの作法
入口はコンサルとしての課題解決・コミュニケーション・マネジメント中心、 資料はPowerPoint 中心。 AI 製の派手な動的デモは Phase 3 (体感期) まで温存。 保守的な金融機関には「人と紙で話せる安心感」が信頼貯金の最速ルート
スケール時に他社が追随できない理由
競合 (アクセンチュア / ベイカレント) が同等提案を持ってきても、 現場は「IDR の方向性で稟議が通っている」 状態を維持したい (= 自分が責任を取れる安全領域)。 ベンダー切替時の再稟議リスクが極大 → スイッチングコスト構造的増大、 IDR 継続発注が固定化
⑧ オファリング生成画面 — 売れる入口の階段
診断結果から、サービスメニューが自動生成。 イベント後に売れる階段がここで初めて見える。
| フェーズ | 商品名 | 期間 | 提供価値 | 想定価格 (仮) |
|---|---|---|---|---|
| 入口 | 金融 AI/DX 健全性診断 | 2〜3 週間 | 停滞要因・リスク・本番化条件を可視化、経営層 1 枚レポート納品 | 300〜500 万 |
| 設計 | AI ガバナンス設計支援 | 4〜6 週間 | 利用ルール・承認設計・監査証跡 9 観点を定義、CISO 連携 | 1,200〜1,800 万 |
| 実装 | AI 活用 PoC 伴走 | 2〜3 ヶ月 | 業務適用 + 効果測定 + セキュリティ統制の三位一体伴走 | 2,500〜3,500 万 |
| 展開 | AI/DX 運用定着支援 | 3〜6 ヶ月 | 教育 / KPI 改善サイクル / 横展開 (3〜5 部署) | 月 400〜700 万 |